數字是枯燥的，可數字有著非凡的表現力和說服力。

10年，是一個時間概念。對于一個企業來說，這段歷史并不長。10年間，中國建材集團銷售額從20億元變為2000億元，整整提高了100倍，而且還有很大的上升空間。從10年前一個負債經營的中小企業一躍成為全球第二大建材企業，被譽為“央企競爭型企業的發展典范”，這不得不讓人刮目相看。2012年，在《財富》世界500強排行榜上，中國建材集團以300多億美元的營業額排名365位。

這些數字就是中國建材集團創造的奇跡。

彈坑里的硝煙

紫竹院南路，是京城西的一處鬧中取靜的地段，這里有風景如畫的紫竹院公園，有讓人炫目的高樓大廈。一棟不起眼的5層小樓置于其中，這是中國建材集團的總部。這個集團的掌舵人叫宋志平。

宋志平來這里上任是2002年那個春天。春天是一個播種希望的季節，可那個春天，宋志平卻意外地遭受了一場“倒春寒”。因為他面對的是一個瀕臨倒閉的“爛攤子”，但他深知這是組織和領導的信任。

此時的中新集團正瀕臨嚴重危機：作為經國務院批準設立的國家級建材行業管理公司，旗下擁有包括北新建材集團在內的200多家全資、控股和參股公司和8家設計院所，大部分是從原國家建材局陸續劃入的，眾多公司涉及建材行業諸多門類，主業比較分散，問題越積越多，管理體制落后、總體效益低下、凝聚力不強、經營持續惡化，尤其突出的是巨額逾期債務纏身、發展資金嚴重匱乏，企業的生存和發展瀕臨嚴重危機。

宋志平上任的第一天，財務總監拿來賬本，賬本上的營業收入20億，逾期債務卻超過30億，資不抵債，這就是當年的家底。

在第一次全體員工大會上，辦公室送來一份文件，讓宋志平沒有想到的是，這份文件竟然是法院發來的傳票，要凍結公司財產。面對這份非同尋常的“賀禮”，宋志平心里漾起難言的酸楚。

負債經營的日子不好過，銀行不給貸款，公司不能正常運營，汽車被債權人拖走，財務室的大門被貼上封條，員工們白天不敢來公司上班，到了晚上，偷偷摸摸來公司處理業務。一個國字頭的大型企業，到了如此地步，怎能不讓人心寒?

宋志平來了，在交接班會上，前老總不無感慨地對他說：志平，我從“彈坑”里爬出來了，該你跳進去了。面對如此困境，怎么辦?既來之，則安之，宋志平沒有退縮，勇敢地跳進這險象環生的“彈坑”。

一盤“殘棋”擺在面前，如何能起死回生?這個大學時代就是解題高手的宋志平卻認為一切都有解，他相信事在人為。經過認真思考，他提出，要以債務與資產重組解開羈絆中新集團多年的債務鏈，優化發展環境;以清晰的發展戰略，對中新集團準確定位，明確發展方向。

通過大規模的資產和債務重組， 2002年底成功解決了集團總部21億元關系生存和發展的逾期負債問題，使集團公司的經營資金運轉逐漸進入良性循環，關系企業生死的債務風險得以化解。宋志平盤活企業的第一步棋下得很成功。

與此同時，宋志平多次向上級領導、公司高管、老干部請教，共同謀劃企業發展之策。經過反復論證，大家一致認為：回歸行業主流，走一條遵循規律、科學發展的新路子。

實行戰略調整，轉移主攻方向，給集團公司重新命名。這是宋志平盤活企業的第二步棋。中國建材集團原名為中國新型建筑材料集團公司，這個產品定位束縛了企業的發展。更名后的中國建材集團選擇的是生根大行業，從生產規模較小的新型建材行業回歸到水泥、玻璃為主的主流行業，這無疑是放開手腳開拓市場的需要。

在集團更名掛牌的戰略會上，宋志平針對集團行業地位不突出、資源整合能力不強、缺乏規模優勢等現狀，明確提出集團公司要以“善用資源、服務建設”為企業發展理念。

從此，中國建材集團開始了戰略調整，實現了三大業務轉變，即從單一發展新型建材業務向水泥、玻璃、新型建材、玻纖、復合材料、耐火材料等多種業務轉變;從以建材產品制造為單一主業向以建材及裝備制造、科研設計與工程承包、建材貿易與物流等三大支柱產業轉變;從過去依賴內部資源整合、自我滾動發展為主的增長模式向以行業整合、資源重組與國際化相結合的外向型增長模式轉變。

宋志平制定的公司發展戰略，像一座航標，讓中國建材人看到了前進的方向;像一把烈火，燃燒起巨大的能量。好風憑借力，這艘已經擱淺的巨輪開始重新起航。