【水泥人網(wǎng)】??? 遼寧水泥行業(yè)近年來正在發(fā)生顛覆性的變化。這種變化主要反映在兩個方面，一是相當(dāng)一大批立窯或與之相近的耗能高、產(chǎn)量低的水泥生產(chǎn)線，在國家水泥產(chǎn)業(yè)政策的指導(dǎo)下，紛紛退出了歷史舞臺，完成了自己所扮演的角色；二是一批代表先進生產(chǎn)力的新型干法水泥生產(chǎn)線群雄并起，統(tǒng)領(lǐng)著遼寧的水泥市場。在諸侯紛爭的態(tài)勢中，來自他鄉(xiāng)異地的水泥大鱷也紛紛披掛上陣，搶灘登陸，與地方水泥企業(yè)共霸天下。

然而，在遼寧百余家水泥企業(yè)中（包括外地投資的），能夠?qū)崿F(xiàn)日產(chǎn)萬噸水泥或熟料的企業(yè)，可謂鳳毛麟角。據(jù)遼寧省水泥協(xié)會秘書長馬世義介紹，目前遼寧省能夠達(dá)到日產(chǎn)萬噸水泥的企業(yè)只有5家：沈煤、鐵煤、山水、天瑞、大鷹。在這5家企業(yè)中，沈煤、鐵煤是國有企業(yè)，山水和天瑞是上市公司，唯有大鷹是民營企業(yè)。一個民營企業(yè)如何在對手如林的市場中潰圍破陣，闖出一片屬于自己的天地？記者近距離地走進大鷹，試圖揭開這“嬗變”的謎底。

創(chuàng)新了一個模式

大鷹水泥的全稱為遼寧大鷹水泥集團，其前身是國有的阜新市水泥廠，坐落于阜新蒙古族自治縣東扣莫村。一個國有企業(yè)為何轉(zhuǎn)而成為民營企業(yè)？這還要從國有企業(yè)改制說起。

阜新市水泥廠始建于1966年。在那個年代，由于都是計劃經(jīng)濟，國家統(tǒng)配統(tǒng)銷，因此，水泥廠的生意可謂順風(fēng)順?biāo)?，十分紅火。改革開放后，計劃經(jīng)濟的大門逐漸關(guān)閉了，市場經(jīng)濟的大門迅速開啟，老國企“皇帝的女兒不愁嫁”的日子沒有了，多年遺留下來的設(shè)備陳舊、包袱沉重、市場競爭能力差等問題也隨之顯現(xiàn)出來。有一組數(shù)字可以說明：截至2003年年底，阜新市水泥廠總資產(chǎn)8950萬元，總負(fù)債9685萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為108.2%，在冊職工853人，其中已參加失業(yè)并軌的為706人，未參加失業(yè)并軌的147人，另有退休職工283人。這么沉重的包袱壓在企業(yè)的肩上，日子怎能過得下去？

窮則思變。面對嚴(yán)峻的現(xiàn)實，原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子在當(dāng)?shù)卣年P(guān)懷與支持下，堅決地選擇了企業(yè)轉(zhuǎn)制這條路。此時，一個重磅級人物登場了，他就是現(xiàn)任的集團公司董事長邊宏光。他在遼寧水泥界因領(lǐng)導(dǎo)民企并購國企而聞名。1999年他收購了大連普蘭店水泥廠，成立了大連永盛水泥制造有限公司，2002年收購了阜新市彰武水泥廠，2004年整體收購了阜新市水泥廠。他給自己寫下的座右銘是：“打破因循守舊，大膽跨越創(chuàng)新，做大做強企業(yè)，回報社會各界。”他說，這是他畢生的宏愿。

邊宏光自上個世紀(jì)90年代后期以民營資本參與國企改組改制以來，盤活了多家企業(yè)，成功地運用了一個新的運營模式——并購。

在與邊宏光交談時，記者真切地感受到一個現(xiàn)代化企業(yè)的管理者敏銳的思維和深邃的思考。他說，在黨的十六大會議上，中央對國有企業(yè)的改革有著非常精辟的論述，“要深化國有企業(yè)改革，進一步探索公有制，特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式，大力推進企業(yè)的體制、技術(shù)和管理創(chuàng)新。除極少數(shù)必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。實行投資主體多元化……放寬國內(nèi)民間資本的市場準(zhǔn)入領(lǐng)域，在投融資、稅收、土地使用和對外貿(mào)易等方面采取措施，實現(xiàn)公平競爭。依法加強監(jiān)督和管理，促進非公有制經(jīng)濟健康發(fā)展?！?/P>

他說，黨中央的這個決定是非常英明的。在實際運作中，我們也是摸著石頭過河，探索著前進。因為改制涉及三大難題，即資產(chǎn)處置、股權(quán)設(shè)置、人員安置。改制能否順利進行、能否成功直接關(guān)系到國有資產(chǎn)的增值、企業(yè)自身的發(fā)展、職工個人的利益；改制涉及面廣，各方利益相互交錯，如果處理不好就有可能造成社會動蕩，妨礙經(jīng)濟的發(fā)展，影響對外投資形象。因此，邊宏光認(rèn)為，改制，首先要解決思想認(rèn)識和實際操作中存在的問題，若不如此，改制將無法進行。

在轉(zhuǎn)制的過程中，他們堅持“雙維護”的原則，既維護國有資產(chǎn)安全不受損失，又維護企業(yè)職工利益不受侵害。企業(yè)轉(zhuǎn)制方案、償債方案在職代會通過后，順利地實現(xiàn)了“雙置換”，既國企固定職工身份轉(zhuǎn)換為社會自由人，國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為民營資本，使職工走得滿意，留得安心。2004年4月，阜新市鷹山水泥有限公司正式轉(zhuǎn)制。企業(yè)轉(zhuǎn)制了，企業(yè)的運轉(zhuǎn)狀況究竟如何？

原公司總經(jīng)理陳艷秋是這樣描述的：“2004年4月改制后，不僅僅是體制上發(fā)生了變革，企業(yè)的方方面面都隨之發(fā)生了重大的變化。首先是員工的思想觀念發(fā)生了很大的變化，危機感、緊迫感普遍增強。大家真正認(rèn)識到，改革與自身利益是聯(lián)系在一起的，只有改革才能生存、發(fā)展，不改革就沒有出路。過去‘一杯水，一袋煙，一張報紙看一天’的現(xiàn)象沒有了。取而代之的是學(xué)技術(shù)、學(xué)業(yè)務(wù)氛圍逐漸地濃了起來。懂技術(shù)、會管理的技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干被高薪聘用，擔(dān)當(dāng)要職；員工能進能出，工資能高能低，干部能上能下，重要崗位基本都是共產(chǎn)黨員上崗。員工們真正體會到‘機制一變天地寬’。

“其次是對生產(chǎn)設(shè)備進行技術(shù)改造，生產(chǎn)能力上了新臺階。邊宏光給企業(yè)帶來了新理念、新資金、新技術(shù)，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。他針對落后的生產(chǎn)工藝和設(shè)備投資5000萬元進行技術(shù)改造，僅用了150天便完成了2臺閉路生料磨、2座大型機立窯及相關(guān)配套設(shè)備的技術(shù)改造，實現(xiàn)了當(dāng)年投資、當(dāng)年達(dá)產(chǎn)，同時也盤活了企業(yè)的存量資產(chǎn)，使水泥年產(chǎn)能力由原來25萬噸提高到50萬噸，產(chǎn)量翻了一番，產(chǎn)品質(zhì)量也提高了一個檔次，形成了規(guī)模效益。新工藝、新技術(shù)的應(yīng)用，進一步降低了成本，提高了市場占有率，使企業(yè)步入良性循環(huán)的軌道。當(dāng)年企業(yè)完成產(chǎn)值6600萬元，實現(xiàn)銷售收入5027萬元，利稅844萬元，同比增長60%以上，員工的收入也有了可觀的改善?！?/P>

邊宏光對轉(zhuǎn)制有這樣一個認(rèn)識：“我們應(yīng)該動態(tài)地看待國有資產(chǎn)是否實現(xiàn)了增值。有時，看似國有資產(chǎn)減少了，但企業(yè)搞活了，稅收增加了，豈不也是一種增值？另外，員工的收益與企業(yè)效益聯(lián)系起來，由此形成員工與企業(yè)共命運的紐帶。”

接下來的事情就更令人振奮了。